| (ア) 外食チェーンA社 | |
| 課題・悩み | 各チェーンごとの異なる課題（収益性、アルバイトの定着、顧客からのクレーム等） に対して、それぞれの店長などが個別に対応していた。本部として包括的にできる施 策を検討するもなかなか解決の糸口がつかめないでいた。 |
| BBA で見えた事 | 店舗ごとに異なる事業環境を考慮した店舗独自の取組の余地が不足していたために、 業績を圧迫していたこと。 本部と各店長の情報伝達はあったが、コミュニケーション（相互の情報交換）までに は至っていなかったこと。 店長同士でのコミュニケーションが不足していたこと。 |
| 解決策 | コミュニケーション不足の解消と店長間の横のコミュニケーションを実現するため、 エリア単位での店長会議を定例開催するとともに、本部からの方針や指示に対する各 店長からの提言制度を導入。業績の向上と共に、課題解決を実現した。 |
 |
|
| (イ) 運送業B 社 | |
| 課題・悩み | 配送拠点で交通違反や事故の発生件数に偏りがあり、多い拠点は指導を強化しても一 時的に違反や事故が減るだけで、撲滅には至らなかった。運送業にとって、交通違反 や交通事故は、配送の遅延につながるだけでなく配送業そのものにも大きな影響が あるため、抜本的に解決策を模索・検討していた。加えて、交通違反や事故だけでな く、配送拠点ごとの収益性も照らし合わせたところ、交通違反や事故の発生件数が多 いところほど収益性が劣ることが明らかとなった。 |
| BBA で見えた事 | BBA の結果、この組織課題の根本がプロセス管理不足によるものと判明。プロセス 管理指標（組織や社員としての進捗と業務管理）と、上下・同僚とのコミュニケーシ ョンが低い拠点ほど違反も事故、残業も多いと判明。 |
| 解決策 | 運行管理システムの導入、朝礼・夕礼での声かけや配送員による当番制を導入し、 違反・事故の大幅な減少と収益向上を実現。 |
 |
|
| (ウ) IT 系C 社 | |
| 課題・悩み | 同業他社との合併を繰り返し、組織が急拡大。業容も拡大したが、重複する機能の存 在や個々人のスキル把握が進まずに業務効率がダウン。研修体系も人事制度も一本化 を目指していた。また、組織の急拡大に伴う、管理職の育成も急務だった。 |
| BBA で見えた事 | 組織の急拡大の弊害は、管理職の速成を生み、管理職が疲弊状態にあった。また、人 事制度と処遇への不満が鬱積し、組織としての危機を迎えていた。 |
| 解決策 | BBA で明らかになった弱点克服目指し、管理職養成研修を新たに企画提案し、 １年間かけて新管理職の基礎作りを実施。翌年以降もBBAで明らかになった傾向と弱点補強のため、中堅社員・幹部候補者・ 営業強化等の研修を実施、３年間で業績指数が大きく向上した。 |
 |
|
| (エ) D クリニック | |
| 課題・悩み | 設立後間もないものの、患者が想定以上に増えたため、急きょ組織を拡大。管理体制 の整備が後手となった。スタッフの定着が図れず、目指すサービスと治療の提供に影 響が出てきた。併せて、最近の診療点数削減により、収益確保を同時に図らなければ ならなくなった。 |
| BBA で見えた事 | 声の大きな幹部スタッフの意見が通りやすくかつ、そのことに不満を持つ者がグルー プを形成、派閥的な動きをし始めていること。 そこで働くこと自体に不満はなくむしろ誇りにすら感じているにもかかわらず、業績 へのプレッシャーが強すぎたことからストレスがかかり転職せざるを得なくなって いたこと。 |
| 解決策 | 集団管理体制の組織とし、意思決定のプロセスをガラス張りにした。また、新人事制 度を導入し、５年後１０年後の自分のありたい姿と、クリニックのビジョンを重ね合 わせるイメージを形成できるようにした。 |
 |
|
| (オ) 金融E 社 | |
| 課題・悩み | 業界内での地位低下と収益確保のためにリストラを断行 一時的に業況は持ち直したものの、社員の疲弊と事なかれ主義が目立ち始める。抜本的な構造改革に着手するも 議論百出によりまとまらない。 |
| BBA で見えた事 | 典型的なモノカルチャーで、社員は管理されることに安住を求めていた構図が明らか になった。また、根本的な原因が開放的風土が足りないことと判明、もっと自由に議 論し合える環境作りを提案。 |
| 解決策 | 新規事業の提案と、それに伴う体制変更の断行により成功例創出を支援。また、柔軟 な課題解決を目指して、プロジェクト組織を設置。メーカー型のプロセス管理と 5S活動を導入し、自ら考える風土づくりを形成した。 |
| (カ) 製造F 社 | |
| 課題・悩み | 金融機関の主導により事業再生を図るも、 計画数値が大きく未達。社員の離職も目立ちかつ、社内での派閥争いが絶えなくなる。 |
| BBA で見えた事 | 会社の将来への漠然とした不安が派閥を形成していたことが判明。また、経営陣が明 示するビジョンの共有が十分でなく、会社としての行動規範と個人としての行動規範 に大きなずれが見られた。一人ひとりのスキルへの依存が高く、組織としての進捗管 理に甘さが見られた。 |
| 解決策 | 経営陣によるビジョンの詳細な説明と社員との意見交換の場を設定するよう提言。ま た、社外の第三者によるアドバイザリーボード設置を図り、透明性の高い意見集約を 図った。 |
 |
|
| (キ) コンサルティングG 社 | |
| 課題・悩み | コンサルティング会社として
有効な可視化ツールの条件としては、 1)早い：顧客の課題顕在化まで迅速に行えること。 2)客観的：恣意的でなく、顧客の実態を正確に反映していること。 3)即効性：ピンポイントで顧客のニーズを把握し、焦点を定めた提案ができる事。 であった。 |
| BBA で見えた事 | 同社にてトライアルを実施。自社内を診断した上で、顧客展開を開始。 |
| 解決策 | 長い時間と手間をかけてインタビューをすることなく、 極めて短時間に顧客のニーズを顕在化させる事が可能となり、 的を絞ったシステム・制度提案が可能となった。また、経年変化を把握していくことで、提案精度が向上した。 |
